“Antes éramos una orquesta sinfónica, donde el director exigía el ritmo. Hoy somos un conjunto de jazz, donde existe un director, pero todos tocan de acuerdo a un ritmo propio, lo importante es que el resultado sea excelente”. Esta metáfora de Jorge González, gerente general de Linsa, refleja el cambio que vivió esta empresa de transporte y logística. De ser una compañía familiar con 60 trabajadores y 16 camiones, hoy se han convertido en una familia empresaria, con más de 600 colaboradores profesionales y más de 300 maquinarias.
Linsa nace en septiembre del año 2000, como consecuencia del término de actividades del holding Tramaca, propiedad de la familia González. Luego de ello, la familia obtuvo una licitación de trabajo con Minera Escondida por seis meses. Así nace Linsa, cuya actividad principal son los servicios de transporte de carga, de pasajeros y logística para las empresas mineras y de servicios del Norte del país.
Sin embargo, las condiciones en que se encontraban no eran las óptimas, pero gracias a la experiencia previa que tenían con la actividad minera, logran cumplir con los requerimientos. “Los tres primeros años fueron de mucho empuje, corazón y pasión”, relata el gerente general.
Junto con las operaciones de Linsa, comienza la alta demanda mundial por el cobre. Ante esto, el tamaño de la compañía no daba abasto para todos los requerimientos. Ya no era suficiente el corazón y la pasión, era necesario crecer y profesionalizar a toda la compañía.
A pesar del 40% de crecimiento en aquellos primeros años, existían serios problemas organizacionales. González explica que en 2005, “el liderazgo de la franja gerencial era fuerte, pero la segunda línea de mando no entendía el modelo de negocios”. Los supervisores solían comentar las urgentes peticiones de sus superiores con un: “Calma jefe, si llevar un pedazo de metal es llevar fierro nomás".
El gerente general, se caracterizaba por ser una persona que hablaba y hablaba, y rara vez se detenía para analizar las sugerencias de sus colaboradores, ya que funcionaba a "mil por hora". Terminaba comentando cada conversación con su típica frase: "nadie funciona a la velocidad que quiero".
Se realizó un diagnóstico a los principales directivos, donde el resultado fue un estilo de liderazgo muy jerárquico, no se armaban equipos de trabajo, ni se privilegiaba la relación interpersonal. Cada vez que había un problema se buscaba el culpable en lugar de la raíz. “Todo terminaba en la fase técnica. Cuando la fase adaptativa era lo importante, es decir, el dominio emocional”. Para alinear a la compañía se hacían reuniones semanales, pero éstas eran largas y desgastadoras. En términos concretos, esto repercutía en un elevado costo personal para los directivos y, a la larga, en la insatisfacción de los clientes.
A corto plazo, las autoras del caso Ginny Walker y Claudia Marfín proponen una intervención en dos momentos.
ResponderEliminarPrimera Fase
1) Desarrollo de competencias emocionales en los directivos, mediante un coaching.
2)Reuniones de coordinación entro los directivos.
3) Desarrollo de habilidades de escucha y paciencia en Gerente General.
Segunda Fase
1) Desarrollo habilidades de trabajo en equipo para equipo gerencial.
2) Desarrollo habilidades de trabajo en equipo para segunda línea: empowerment área clave.
3) Comunicación efectiva de la estrategia organizacional a los supervisores.
Por mi parte propongo, además de la intervención anterior, solidificar el cambio cultural a largo plazo, mediante:
ResponderEliminar1) Revisión, mejora e integración de los procesos de gestión de RR.HH pertinentes, por medio de auditorias de procesos de gestión de RR.HH (entrevistas a encargados, revisión de documentos, flujogramas, verificando su aplicación, tiempo, efectividad y coordinación con otros procesos de RR.HH). En detalle sería:
1.1) Análisis y re-descripción de los cargos, dando mayor responsabilidad y autonomía a línea media, e inscribiendo como requisitos las habilidades blandas para alta gerencia como para línea media
1.2) Optimizar la evaluación del desempeño, utilizando el sencillo formato de las reuniones cortas y con retroalimentaciones bidireccionales (supervisor y subalterno). Agregando también parámetros de habilidades blandas y trabajo en equipo (resultados de productividad por equipo)
1.3) Ajustar el sistema de compensaciones, introduciendo remuneraciones variables (bonos) según cumplimiento de estándares anteriores, para instaurar efectivamente su importancia. Además iniciar un análisis de otros motivadores por grupos de trabajo.
1.4) Mejorar el sistema de selección, encontrando nuevas fuentes de reclutamiento que den con el nuevo perfil de supervisores buscados. También incluir en el perfil de los candidatos competencias de liderazgo, comunicación y manejo del conflicto para la elección de nuevos gerentes y supervisores.
1.5) Después de revisar los resultados de las evaluaciones de desempeño, y una vez descubierto brechas, desarrollar más capacitaciones, talleres, seminarios, conferencias respecto a temas propios de cada puesto, incluyendo sesiones en las habilidades antes descritas. Esto sirve inclusive como canal de comunicación estratégica, integración cultural y traspaso de competencias entre unidades y equipos.
1.6) Reforzamiento del punto anterior, gracias a la colaboración del área de bienestar, mediante el desarrollo de actividades extralaborales de intercambio. Acciones que servirán de igual manera como canal de comunicación estratégica e integración cultural.
2) Evaluación de la intervención.
2.1) Medición antes y después de conocimientos, aplicación y transferencia de competencias en alta dirección y línea media, mediante un registro de observaciones de campo.
2.2) Del mismo modo, ejecutar un estudio de clima completo, ameritado debido a la amplia intervención estructural desplegada.
2.3) En las capacitaciones, aplicación de cuestionarios de satisfacción y utilización de las nuevas técnicas aprendidas en el trabajo.