“Antes éramos una orquesta sinfónica, donde el director exigía el ritmo. Hoy somos un conjunto de jazz, donde existe un director, pero todos tocan de acuerdo a un ritmo propio, lo importante es que el resultado sea excelente”. Esta metáfora de Jorge González, gerente general de Linsa, refleja el cambio que vivió esta empresa de transporte y logística. De ser una compañía familiar con 60 trabajadores y 16 camiones, hoy se han convertido en una familia empresaria, con más de 600 colaboradores profesionales y más de 300 maquinarias.
Linsa nace en septiembre del año 2000, como consecuencia del término de actividades del holding Tramaca, propiedad de la familia González. Luego de ello, la familia obtuvo una licitación de trabajo con Minera Escondida por seis meses. Así nace Linsa, cuya actividad principal son los servicios de transporte de carga, de pasajeros y logística para las empresas mineras y de servicios del Norte del país.
Sin embargo, las condiciones en que se encontraban no eran las óptimas, pero gracias a la experiencia previa que tenían con la actividad minera, logran cumplir con los requerimientos. “Los tres primeros años fueron de mucho empuje, corazón y pasión”, relata el gerente general.
Junto con las operaciones de Linsa, comienza la alta demanda mundial por el cobre. Ante esto, el tamaño de la compañía no daba abasto para todos los requerimientos. Ya no era suficiente el corazón y la pasión, era necesario crecer y profesionalizar a toda la compañía.
A pesar del 40% de crecimiento en aquellos primeros años, existían serios problemas organizacionales. González explica que en 2005, “el liderazgo de la franja gerencial era fuerte, pero la segunda línea de mando no entendía el modelo de negocios”. Los supervisores solían comentar las urgentes peticiones de sus superiores con un: “Calma jefe, si llevar un pedazo de metal es llevar fierro nomás".
El gerente general, se caracterizaba por ser una persona que hablaba y hablaba, y rara vez se detenía para analizar las sugerencias de sus colaboradores, ya que funcionaba a "mil por hora". Terminaba comentando cada conversación con su típica frase: "nadie funciona a la velocidad que quiero".
Se realizó un diagnóstico a los principales directivos, donde el resultado fue un estilo de liderazgo muy jerárquico, no se armaban equipos de trabajo, ni se privilegiaba la relación interpersonal. Cada vez que había un problema se buscaba el culpable en lugar de la raíz. “Todo terminaba en la fase técnica. Cuando la fase adaptativa era lo importante, es decir, el dominio emocional”. Para alinear a la compañía se hacían reuniones semanales, pero éstas eran largas y desgastadoras. En términos concretos, esto repercutía en un elevado costo personal para los directivos y, a la larga, en la insatisfacción de los clientes.
