Caso Pequera CoorLa pesquera Coor sólo tenía una instalación en el puerto de Iquique, hasta hace 5 años, actualmente presenta filiales en distintas ciudades portuarias del país, consolidando una excelente estrategia de crecimiento y de negocios en el sector.
En Coor se dedican fundamentalmente a la pesca, procesamiento y producción de harina de pescado. Funcionan con un porcentaje amplio de personal operativo de baja calificación y alta rotación, donde los ejecutivos y supervisores de cada división son el corazón del negocio, pues lo conocen a fondo.
Debido al explosivo crecimiento, acontece la necesidad de un gobierno corporativo, el cual se instala hace un año, unificando y centralizando la gestión financiera, comercial, contable y del marketing de la firma.
Al recientemente nombrado Subgerente de RR. HH, del nivel corporativo, Roberto Hernández, se le pide que estructure el área y unifique el control de la gestión en RR. HH, en temas de remuneraciones y desarrollo profesional especialmente, al ser temas muy sensibles para el personal.
Las preguntas asedian a Roberto, un joven psicólogo organizacional sin mucha experiencia en cargos gerenciales y grandes empresas: ¿Por dónde debe comenzar? ¿Cómo lograr lo que le piden?
Recuerden el esquema de respuesta sugerida:
1) Diagnóstico(s) del problema e
2) Implementación de la(s) Intervención(es) adecuadas.
Diagnóstico:
ResponderEliminarExiste una tensión entre la dispersión del negocio por localización geográfica y el control de los procesos de gestión de personal para cada división, que se manifiesta en la disyuntiva de qué centralizar y qué descentralizar.
Intervención:
1) Reunión en la casa matriz, con todos los encargados de RR.HH de cada sucursal para saber cómo gestionan el área en cada región y sus objetivos, cuáles son sus actividades cotidianas, como planean la dotación necesaria, comparar el funcionamiento de RR.HH entre todas las sucursales e informarse de sus particularidades respectivas (si la demanda de fuerza de trabajo varía por temporadas por ejemplo). La idea es aprender de la experiencia que han acumulado y evitar resistencias por imposición desde la casa central.
Se debe plantear la reunión como informativa, integradora de esfuerzos y facilitadora.
2) Reunión con los dirigentes sindicales de cada región, para hacer un registro de las demandas de los trabajadores operativos, sopesar las que jueguen como posibles obstáculos o alicientes para la unificación de la gestión.
3) Identificar los criterios comunes para el puesto de encargado de personal, y homologarlos de manera consensuada con ellos, para la elaboración de un perfil del puesto, que a su vez se adapte a las metas de la empresa.
4) Lo anterior servirá para determinar criterios de desempeño, como podrían ser resultados financieros y habilidades de gestión de personas estándares para ejecutivos y supervisores, por la necesidad de que posean autonomía y buenas relaciones interpersonales. Por otro lado, podrían adjudicarse estándares de procedimientos para los operarios, ya que necesitan de una supervisión estrecha.
Para los encargados de RR.HH de cada división, también se determinarán parámetros de evaluación, que una primera fase será la consolidación de los procesos de gestión, luego el mejoramiento de índices de rotación no deseada y del clima.
5) Como el proceso de evaluación del desempeño permite un seguimiento de la marcha de las divisiones, los puntos a mejorar, los requerimientos para poder funcionar mejor, etc., deberá acompañarse de mecanismos de comunicación rápidos, simples, actualizados y accesibles: mails, foros, videoconferencia, teléfono y reuniones presenciales anuales entre los encargados y RR.HH corporativo.
Tal cantidad y eficiencia de los canales de comunicación, permitirá abordar con mayor rapidez y eficacia los conflictos entre divisiones y dentro de las mimsas.
6)De esta manera, podrán asociarse los incentivos más estimulantes para el logro de las metas de rendimiento.
Esto sirve también para desarrollar estrategias de retención del personal clave: remuneraciones sobre promedio del sector, bonos por antigüedad y acciones.
Énfasis en beneficios para para implicación de operarios, disminuir la rotación no deseada y retener al personal operativo más idóneo.
Acá se puede revisar el grado de equidad interna de los salarios.
7) A su vez, la evaluación del desempeño nos permitirá la elaboración de planes de carrera,
traslados, transferencia tecnológica entre divisiones, levantamiento de necesidades de capacitación para ejecutivos y supervisores. Estas medidas también colaborarán en la retención del personal clave.
En los operarios se incrementará la empleabilidad mediante capacitaciones, para mantener la rotación deseada y RSE.
8)De la misma manera, la selección de personal se verá beneficiada, ya que se dispondrá de más candidatos, por la imagen de marca socialmente responsable y ordenada, con atractivos salarios, beneficios, con perfiles de puesto claros y alineados a la estrategia de negocio, oportunidades de desarrollo, trato justo, etc.
9)Evaluación de la intervención propuesta mediante aplicación de un estudio de clima a la plana ejecutiva y linea media (antes y después de implementar la acción).
También puede medirse su efectividad por medio de la revisión de índices de retención de personal clave, indicadores financieros y rotación no deseada de operarios.
Ernesto Uribe